DR. W. EDWARDS DEMING (1900-1993)
Dr.
W. Edward Deming terkenal karena mengingatkan manajemen bahwa sebagian besar
masalah yang sistemik dan bahwa itu adalah tanggung jawab manajemen untuk
meningkatkan sistem sehingga para pekerja (manajemen dan non-manajemen) dapat
melakukan pekerjaan mereka secara lebih efektif. Deming berpendapat bahwa
kualitas yang lebih tinggi menyebabkan produktivitas yang lebih tinggi, yang,
pada gilirannya, menyebabkan kekuatan kompetitif jangka panjang. Teorinya
adalah bahwa perbaikan dalam kualitas memimpin untuk menurunkan biaya dan
produktivitas yang lebih tinggi karena mereka menghasilkan kurang ulang,
sedikit kesalahan, lebih sedikit penundaan, dan lebih baik menggunakan waktu
dan bahan. Dengan kualitas yang lebih baik dan harga yang lebih rendah,
perusahaan dapat mencapai pangsa pasar yang lebih besar dan dengan demikian
tetap dalam bisnis, menyediakan lebih dan lebih banyak pekerjaan.
Ketika
ia meninggal pada Desember 1993 pada usia sembilan puluh tiga, Deming telah
mengajarkan kualitas dan peningkatan produktivitas selama lebih dari lima puluh
tahun. Nya Fourteen Points, Sistem Pengetahuan mendalam, dan ajaran pada
kontrol statistik dan variabilitas proses yang dipelajari oleh orang-orang di
seluruh dunia. Buku-bukunya termasuk: Keluar dari Krisis (1986), The Economics
Baru (1993), dan Penyesuaian Statistik Data (1943).
Dalam
menekankan tanggung jawab manajemen, Deming mencatat bahwa pekerja bertanggung
jawab untuk 10 sampai 20 persen dari masalah kualitas di pabrik, dan bahwa sisa
80 sampai 90 persen berada di bawah kendali manajemen. Pekerja bertanggung
jawab untuk berkomunikasi dengan manajemen informasi yang mereka miliki tentang
sistem. Pendekatan Deming membutuhkan transformasi budaya organisasi.
Filosofi
Deming diringkas dalam terkenal empat belas poin, dan berfungsi sebagai
kerangka untuk kualitas dan produktivitas perbaikan. Bukan mengandalkan
pemeriksaan di akhir proses untuk menemukan kekurangan, Deming menganjurkan
analisis statistik dari proses manufaktur dan menekankan kerjasama pekerja dan
manajemen untuk mencapai produk berkualitas tinggi.
Metode
kualitas Deming berpusat pada sistematis menghitung-hitung cacat produk,
menganalisa penyebabnya, mengoreksi penyebab, dan merekam efek koreksi atas
kualitas produk berikutnya sebagai cacat dicegah. Dia mengajarkan bahwa itu
adalah lebih murah dalam jangka panjang untuk mendapatkan hal-hal yang
dilakukan dengan benar pertama kalinya kemudian memperbaikinya nanti.
THE RISE OF PENGARUH Deming'S
Anak
seorang pengacara-kota kecil, Deming (guru dan konsultan dalam studi statistik)
kuliah di University of Wyoming, University of Colorado, dan Yale University,
di mana ia meraih gelar Ph.D. dalam fisika matematika. Dia kemudian mengajar
fisika di beberapa perguruan tinggi, bekerja sebagai seorang ahli fisika
matematika di AS Departemen Pertanian dan penasihat statistik untuk Biro Sensus
AS.
Dari
tahun 1946 sampai 1993 ia adalah seorang profesor statistik di sekolah
pascasarjana Universitas New York administrasi bisnis, dan ia mengajar di
Columbia University. Deming menjadi tertarik dalam penggunaan analisis
statistik untuk mencapai kontrol kualitas yang lebih baik dalam industri pada
1930-an.
Pada
tahun 1950 Deming mulai mengajar dan konsultasi dengan industrialis Jepang
melalui Uni Jepang Ilmuwan dan Insinyur (JUSE). Pada tahun 1960, ia menerima
Orde Kedua Medal of the Sacred Harta dari Kaisar Jepang untuk peningkatan
kualitas dan ekonomi Jepang. Pada tahun 1987 ia menerima National Medal of
Technology dari U. S. Presiden Ronald Reagan karena dampaknya pada kualitas di
Amerika Serikat.
Dari
tahun 1946 sampai 1993, ia adalah seorang guru internasional dan konsultan di
bidang peningkatan mutu berdasarkan statistik , kepemimpinan , dan kepuasan
pelanggan . The Deming Prize untuk kualitas didirikan pada tahun 1951 di Jepang
oleh JUSE dan pada tahun 1980 di Amerika Serikat oleh Bagian Metropolitan dari
American Society for Kualitas .
perusahaan Amerika mengabaikan ajaran Deming
selama bertahun-tahun . Pada tahun 1980 , NBC ditayangkan program " Jika
Jepang Bisa, Kenapa Tidak bisa Kami ?, " menyoroti kontribusi Deming di
Jepang dan perusahaan Amerika mulai menemukan Deming . ide-ide yang digunakan
oleh perusahaan-perusahaan AS yang besar karena mereka berusaha untuk bersaing lebih
efektif terhadap produsen asing .
Sebagai
konsultan , Deming terus melakukan seminar Manajemen Mutu sampai hanya beberapa
hari sebelum kematiannya pada tahun 1993 .
SISTEM Deming'S PENGETAHUAN mendalam
Salah
satu teori penting Deming adalah Sistem nya Pengetahuan mendalam, yang mencakup
penghargaan untuk sistem, pengetahuan tentang variasi (statistik), teori
pengetahuan, dan psikologi (individu, kelompok, masyarakat, dan perubahan).
Meskipun Fourteen Points mungkin yang paling dikenal luas dari teori Dr.
Deming, ia benar-benar mengajar mereka sebagai bagian dari Sistem nya
Pengetahuan mendalam. Sistem pengetahuan terdiri dari empat bagian yang saling
terkait: (1) Teori Optimization; (2) Teori Variasi; (3) Teori Pengetahuan; dan
(4) Teori Psikologi.
TEORI OPTIMASI.
Tujuan
dari organisasi adalah optimasi sistem total dan tidak optimalisasi subsistem
individu. Total sistem terdiri dari semua unsur-pelanggan, karyawan, pemasok,
pemegang saham, masyarakat, dan lingkungan. Tujuan jangka panjang sebuah perusahaan
adalah untuk menciptakan situasi win-win untuk semua konstituennya.
optimasi
subsistem bekerja melawan tujuan ini dan dapat menyebabkan sistem total
suboptimal. Menurut Deming, itu adalah manajemen yang buruk, misalnya, untuk
membeli bahan atau layanan dengan harga terendah atau untuk meminimalkan biaya
produksi jika dengan mengorbankan sistem. bahan murah mungkin kualitas rendah
sehingga mereka akan menyebabkan biaya yang berlebihan dalam penyesuaian dan
perbaikan selama manufaktur dan perakitan.
TEORI VARIASI.
Filosofi
Deming berfokus pada peningkatan produk dan layanan ketidakpastian dan
variabilitas dalam proses desain dan manufaktur. Deming percaya variasi yang
merupakan penyebab utama dari kualitas yang buruk. Dalam majelis mekanik, misalnya,
variasi dari spesifikasi untuk bagian dimensi mengakibatkan kinerja yang tidak
konsisten dan keausan dini dan kegagalan. Demikian juga, inkonsistensi dalam
pelayanan menggagalkan pelanggan dan menyakiti reputasi perusahaan '. Deming
mengajarkan Statistical Process Control dan digunakan diagram kontrol untuk
menunjukkan variasi dalam proses dan bagaimana untuk menentukan apakah suatu
proses berada dalam kendali statistik.
Ada
variasi dalam setiap proses. Bahkan dengan input yang sama, proses produksi
dapat menghasilkan hasil yang berbeda karena mengandung banyak sumber variasi,
misalnya bahan tidak dapat selalu persis sama; alat aus dari waktu ke waktu dan
mereka mengalami getaran panas atau dingin; atau operator dapat melakukan
kesalahan. Variasi karena salah satu sumber-sumber individu muncul secara acak;
Namun, efek gabungan mereka stabil dan biasanya dapat diprediksi secara
statistik. Faktor-faktor ini yang hadir sebagai bagian alami dari proses yang
disebut sebagai umum (atau sistem) penyebab variasi.
Penyebab
umumnya adalah karena desain yang melekat dan struktur sistem . Ini adalah
tanggung jawab manajemen untuk mengurangi atau menghilangkan penyebab umum .
penyebab khusus eksternal ke sistem , dan itu adalah tanggung jawab personel
operasi untuk menghilangkan penyebab tersebut . Penyebab umum variasi umumnya
mencapai sekitar 80 sampai 90 persen dari variasi yang diamati dalam proses
produksi . Sisanya 10 sampai 20 persen adalah hasil dari penyebab khusus
variasi , sering disebut penyebab khusus . Faktor-faktor seperti bahan buruk
dari pemasok , operator kurang terlatih atau memakai alat yang berlebihan
adalah contoh dari penyebab khusus . Jika tidak ada operator yang terlatih ,
itu adalah masalah sistem , bukan sebab khusus . Sistem ini harus diubah .
TEORI PENGETAHUAN.
Deming
menekankan bahwa pengetahuan tidak mungkin tanpa teori, dan pengalaman saja
tidak menetapkan teori. Pengalaman hanya menjelaskan-tidak dapat diuji atau
divalidasi-dan saja tidak ada bantuan untuk manajemen. Teori, di sisi lain,
menunjukkan hubungan sebab-akibat yang dapat digunakan untuk prediksi. Ada
pelajaran di sini untuk praktik benchmarking luas: menyalin hanya contoh
keberhasilan, tanpa memahami dalam teori, tidak dapat menyebabkan keberhasilan,
tetapi bisa menyebabkan bencana.
TEORI PSIKOLOGI.
Psikologi
membantu untuk memahami orang, interaksi antara orang dan keadaan, interaksi
antara pemimpin dan karyawan, dan setiap sistem manajemen. Akibatnya, mengelola
orang membutuhkan pengetahuan tentang psikologi. Juga dibutuhkan adalah
pengetahuan tentang apa yang memotivasi orang. kepuasan kerja dan motivasi
untuk excel intrinsik. Reward dan pengakuan ekstrinsik. Manajemen perlu membuat
campuran yang tepat dari faktor intrinsik dan ekstrinsik untuk memotivasi
karyawan.
TUJUH PENYAKIT MEMATIKAN Deming'S
Deming
percaya bahwa praktek manajemen tradisional, seperti Seven Penyakit Mematikan
yang tercantum di bawah, memberikan kontribusi terhadap krisis kualitas
Amerika.
. Kurangnya keteguhan tujuan untuk
merencanakan dan memberikan produk dan layanan yang akan membantu perusahaan
bertahan dalam jangka panjang.
Penekanan pada keuntungan jangka pendek yang
disebabkan oleh pemikiran jangka pendek (yang hanya kebalikan dari keteguhan
tujuan), takut pengambilalihan, khawatir dividen kuartalan, dan jenis lain dari
manajemen reaktif.
Penilaian Kinerja (yaitu, ulasan tahunan,
penilaian prestasi) yang mempromosikan ketakutan dan merangsang kompetisi yang
tidak perlu antara karyawan.
Mobilitas manajemen (yaitu, pekerjaan
melompat), yang mempromosikan berpikir jangka pendek.
Manajemen dengan menggunakan angka terlihat
tanpa kekhawatiran tentang data lain, seperti efek dari pelanggan senang dan
bahagia atas penjualan, dan peningkatan kualitas secara keseluruhan dan
produktivitas yang berasal dari peningkatan kualitas hulu.
biaya medis yang berlebihan, yang kini telah
diakui sebagai berlebihan oleh federal dan pemerintah negara bagian, serta
industri sendiri.
biaya berlebihan kewajiban lebih meningkat
dengan pengacara yang bekerja pada biaya kontingensi.
Deming'S EMPAT BELAS POIN
Deming
dirumuskan berikut Fourteen Points untuk menyembuhkan (menghilangkan) Tujuh
Penyakit Mematikan dan membantu organisasi untuk bertahan hidup dan berkembang
dalam jangka panjang:
Buat keteguhan tujuan ke arah perbaikan produk
dan layanan. Mengembangkan rencana untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam
bisnis. Setiap orang dalam organisasi, dari manajemen puncak untuk berbelanja
pekerja lantai, harus belajar filsafat baru.
Mengadopsi filosofi baru. tingkat diterima
umum dari penundaan, kesalahan, bahan yang rusak, dan pengerjaan yang cacat
sekarang tertahankan. Kita harus mencegah kesalahan.
Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal.
Sebaliknya, desain dan membangun kualitas. Tujuan pemeriksaan adalah untuk
tidak mengirim produk untuk ulang karena tidak menambah nilai. Alih-alih
meninggalkan masalah bagi orang lain menuruni jalur produksi, pekerja harus
bertanggung jawab untuk pekerjaan mereka. Kualitas harus dirancang dan dibangun
ke dalam produk; tidak dapat diperiksa ke dalamnya. Pemeriksaan harus digunakan
sebagai perangkat pengumpulan-informasi, bukan sebagai sarana
"menjamin" kualitas atau menyalahkan pekerja.
Apakah bisnis tidak penghargaan pada tag harga
saja (tetapi juga pada kualitas, nilai, kecepatan dan hubungan jangka panjang).
Meminimalkan total biaya. Banyak perusahaan dan organisasi penghargaan kontrak
untuk penawar terendah selama mereka memenuhi persyaratan tertentu. Namun,
tawaran yang rendah tidak menjamin kualitas; dan kecuali aspek kualitas
dianggap, harga efektif per unit bahwa perusahaan membayar vendor dapat
bersahaja dan, dalam beberapa kasus, tidak diketahui. Deming mendesak
perusahaan untuk bergerak ke arah satu-sourcing, untuk membangun hubungan
jangka panjang dengan beberapa pemasok (satu pemasok per bagian dibeli,
misalnya) yang mengarah ke loyalitas dan peluang untuk perbaikan bersama.
Menggunakan beberapa pemasok telah lama dibenarkan untuk alasan seperti
memberikan perlindungan terhadap serangan atau bencana alam atau membuat pemasok
bersaing satu sama lain biaya. Namun, pendekatan ini telah diabaikan
"tersembunyi" biaya seperti peningkatan perjalanan untuk mengunjungi
pemasok, hilangnya diskon volume, peningkatan biaya set-up sehingga biaya per
unit yang lebih tinggi, dan peningkatan persediaan dan biaya administrasi. Juga
terus berubah pemasok semata-mata atas dasar harga meningkatkan variasi bahan
yang disediakan untuk produksi, karena proses masing-masing pemasok yang
berbeda.
Terus memperbaiki sistem produksi dan
pelayanan. Pekerjaan manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dengan
masukan dari para pekerja dan manajemen. Deming adalah seorang murid dari
Walter A. Shewhart, pengembang diagram kontrol dan siklus terus menerus
perbaikan proses yang dikenal sebagai siklus Shewhart. Deming mempopulerkan
Shewhart Cycle sebagai Plan-Do-Check-Act (PDCA) atau Plan-Do-Study-Act (PDSA)
siklus; Oleh karena itu, hal ini juga sering disebut sebagai siklus Deming.
Pada tahap perencanaan, peluang untuk perbaikan diakui dan ditetapkan secara
operasional. Pada tahap melakukan, teori dan tindakan yang dikembangkan pada
tahap sebelumnya diuji pada skala kecil melalui melakukan uji coba berjalan di
laboratorium atau prototipe pengaturan. Hasil dari fase pengujian dianalisis
dalam tahap pemeriksaan / penelitian menggunakan metode statistik. Dalam aksi
panggung, keputusan dibuat tentang pelaksanaan rencana yang diusulkan. Jika
hasilnya positif dalam tahap percontohan, maka rencana tersebut akan
dilaksanakan. Jika tidak rencana alternatif dikembangkan. Setelah implementasi
skala penuh, pelanggan dan umpan balik proses lagi akan diperoleh dan proses
perbaikan yang terus menerus berlanjut.
pelatihan Institute pada pekerjaan. Ketika
pelatihan merupakan bagian integral dari sistem, operator lebih mampu mencegah
cacat. Deming mengerti bahwa karyawan adalah aset dasar setiap perusahaan, dan
mereka harus tahu dan membeli ke tujuan perusahaan. Pelatihan memungkinkan
karyawan untuk memahami tanggung jawab mereka dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan.
kepemimpinan Institute (metode modern
pengawasan). Supervisor terbaik adalah pemimpin dan pelatih, tidak diktator.
Deming tinggi-terang peran kunci dari supervisor yang berfungsi sebagai
penghubung penting antara manajer dan pekerja. Supervisor pertama harus dilatih
dalam manajemen mutu sebelum mereka dapat berkomunikasi komitmen manajemen
untuk peningkatan kualitas dan melayani sebagai model peran dan pemimpin.
Mengusir rasa takut. Menciptakan lingkungan
bebas dari rasa takut di mana setiap orang dapat berkontribusi dan bekerja
secara efektif. Ada kerugian ekonomi yang terkait dengan rasa takut dalam suatu
organisasi. Karyawan mencoba untuk menyenangkan atasan mereka. Juga, karena
mereka merasa bahwa mereka mungkin akan kehilangan pekerjaan mereka, mereka
ragu-ragu untuk bertanya tentang pekerjaan mereka, metode produksi, dan
parameter proses. Jika seorang supervisor atau manajer memberi kesan bahwa
mengajukan pertanyaan tersebut adalah buang-buang waktu, maka karyawan akan
lebih peduli tentang menyenangkan supervisor mereka daripada memenuhi tujuan
jangka panjang organisasi. Oleh karena itu, menciptakan lingkungan kepercayaan
adalah tugas utama manajemen.
Memecah hambatan antara daerah. Orang harus
bekerja sama dengan saling percaya, menghormati, dan menghargai kebutuhan orang
lain dalam pekerjaan mereka. hambatan organisasi internal dan eksternal
menghambat arus informasi, mencegah entitas dari mengamati tujuan organisasi,
dan mendorong mengejar tujuan subunit yang tidak selalu konsisten dengan tujuan
organisasi. Hambatan antara tingkat organisasi dan departemen yang hambatan
internal. hambatan eksternal antara perusahaan dan pemasok, pelanggan,
investor, dan masyarakat. Hambatan dapat dihilangkan melalui komunikasi yang
lebih baik, tim lintas fungsional, dan sikap dan budaya berubah.
Hilangkan slogan-slogan yang ditujukan
semata-mata pada tenaga kerja. Sebagian besar masalah yang sistem-terkait dan
membutuhkan keterlibatan manajerial untuk memperbaiki atau perubahan. Slogan
tidak membantu. Deming percaya bahwa orang ingin melakukan pekerjaan dengan
benar pertama kalinya. Ini adalah sistem yang 80 sampai 90 persen dari waktu
mencegah orang dari melakukan pekerjaan mereka benar pada kali pertama.
Menghilangkan tujuan numerik, standar kerja,
dan kuota. Tujuan yang ditetapkan untuk orang lain dapat memaksa sub-optimasi
atau output yang rusak untuk mencapai mereka. Sebaliknya, belajar kemampuan
proses dan bagaimana untuk memperbaiki mereka. tujuan numerik ditetapkan
sewenang-wenang oleh manajemen, terutama jika mereka tidak disertai dengan
program layak tindakan, memiliki efek demoralisasi. Tujuan harus ditetapkan
dalam gaya partisipatif bersama-sama dengan metode untuk prestasi. Deming
berpendapat bahwa sistem kuota atau standar kerja merupakan solusi jangka pendek
dan kuota menekankan kuantitas atas kualitas. Mereka tidak memberikan data
tentang proses yang dapat digunakan untuk memenuhi kuota, dan mereka gagal
untuk membedakan antara penyebab khusus dan umum ketika mencari perbaikan
proses.
Hapus hambatan yang menghalangi pekerja (dan
menghalangi kebanggaan dalam pengerjaan). Efek langsung dari kebanggaan dalam
pengerjaan meningkat motivasi dan kemampuan yang lebih bagi karyawan untuk
melihat diri mereka sebagai bagian dari tim yang sama. kebanggaan ini dapat dikurangi
oleh beberapa faktor: (1) manajemen mungkin tidak peka terhadap masalah
pekerja; (2) mereka tidak dapat berkomunikasi tujuan perusahaan untuk semua
tingkatan; dan (3) mereka mungkin menyalahkan karyawan karena gagal untuk
memenuhi tujuan perusahaan ketika kesalahan sebenarnya terletak dengan
manajemen.
Institute program yang kuat dari pendidikan
dan perbaikan diri. Filosofi Deming ini didasarkan pada jangka panjang,
perbaikan proses yang berkesinambungan yang tidak dapat dilakukan tanpa
karyawan terlatih dan termotivasi. Hal ini memenuhi kebutuhan untuk pendidikan
berkelanjutan dan terus menerus dan perbaikan diri untuk seluruh organisasi.
investasi pendidikan ini melayani tujuan sebagai berikut: (1) itu mengarah
kepada karyawan termotivasi lebih baik; (2) mengkomunikasikan tujuan perusahaan
kepada karyawan; (3) itu membuat karyawan up-to-date pada teknik terbaru dan
mempromosikan kerja sama tim; (4) pelatihan dan pelatihan ulang menyediakan
mekanisme untuk memastikan kinerja yang memadai sebagai pekerjaan tanggung
jawab berubah; dan (5) melalui peningkatan loyalitas kerja, mengurangi jumlah
orang yang "pekerjaan-hop."
Mengambil tindakan untuk mencapai
transformasi. Menciptakan struktur di manajemen puncak yang akan mempromosikan
sebelumnya tiga belas poin. Ini adalah tanggung jawab manajemen puncak untuk
menciptakan dan memelihara struktur untuk penyebaran konsep yang digariskan
dalam pertama tiga belas poin. Deming merasa bahwa orang-orang di semua
tingkatan dalam organisasi harus belajar dan menerapkan Empat belas nya Tempat
jika kontrol proses statistik adalah untuk menjadi pendekatan yang sukses untuk
proses perbaikan dan jika organisasi yang harus diubah. Namun, ia mendorong
manajemen puncak untuk belajar terlebih dahulu. Dia percaya bahwa titik-titik
ini mewakili komitmen semua-atau-tidak ada dan bahwa mereka tidak dapat
diimplementasikan secara selektif.
THE Deming SIKLUS
Dikenal
sebagai Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA) Siklus, konsep ini diciptakan oleh
Shewhart dan dipopulerkan oleh Deming. Pendekatan ini adalah proses siklus
perencanaan dan perbaikan pengujian kegiatan sebelum pelaksanaan skala penuh
dan / atau sebelum meresmikan perbaikan. Ketika ide perbaikan diidentifikasi,
sering bijaksana untuk mengujinya pada skala kecil sebelum implementasi penuh
untuk memvalidasi manfaatnya. Selain itu, dengan memperkenalkan perubahan pada
skala kecil, karyawan memiliki waktu untuk menerimanya dan lebih mungkin untuk
mendukungnya. Deming PDCA Cycle memberikan kesempatan untuk evaluasi dan
perbaikan.
Langkah-langkah
dalam Deming PDCA atau PDSA Cycle seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1 adalah
sebagai berikut:
Rencana perubahan atau tes (P).
Lakukan (D). Melaksanakan perubahan atau tes,
sebaiknya pada skala kecil.
Periksa itu (C). Mengamati efek dari perubahan
atau tes. Mempelajarinya (S).
UU apa yang telah dipelajari (A).
Ulangi langkah 1, dengan pengetahuan baru.
Ulangi Langkah 2, dan seterusnya. Terus
mengevaluasi dan memperbaiki.
Gambar 1
Siklus PDCA Deming
Deming
dilatih sebagai seorang ahli fisika matematika, dan ia dimanfaatkan
konsep-konsep matematika dan alat-alat (Statistical Process Control) untuk
mengurangi variasi dan mencegah cacat. Namun, salah satu kontribusi terbesar
mungkin dalam mengenali pentingnya budaya dan karyawan organisasi sikap dalam
menciptakan organisasi yang sukses. Dalam banyak hal, filosofinya disejajarkan
pengembangan pandangan berbasis sumber daya organisasi yang menekankan bahwa
pengetahuan karyawan dan keterampilan dan budaya organisasi sangat sulit untuk
meniru atau meniru, dan mereka dapat berfungsi sebagai dasar keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
DR. JOSEPH JURAN (B. 1904)
Dr.
Juran lahir pada 24 Desember 1904 di Braila, Rumania. Dia pindah ke Amerika
Serikat pada tahun 1912 pada usia pengajaran dan konsultasi karir 8. Juran ini
membentang lebih dari tujuh puluh tahun, dikenal sebagai salah satu ahli
terkemuka pada kualitas di dunia.
Sebuah kualitas profesional dari awal
karirnya, Juran bergabung dengan cabang pemeriksaan Hawthorne Co of Western
Electric (sebuah perusahaan manufaktur Bell) pada tahun 1924, setelah
menyelesaikan B.S. nya Teknik Elektro. Pada tahun 1934, ia menjadi manajer
mutu. Dia bekerja dengan pemerintah U. S. selama Perang Dunia II dan sesudahnya
menjadi konsultan kualitas. Pada tahun 1952, Dr. Juran diundang ke Jepang. Dr
Edward Deming membantu mengatur pertemuan yang menyebabkan undangan ini dan
bertahun-tahun bekerja dengan perusahaan Jepang Juran mendirikan Juran Pusat
Peningkatan Mutu di Universitas Minnesota dan Institut Juran. buku ketiganya,
Juran ini Quality Control Handbook, yang diterbitkan pada tahun 1951, telah
diterjemahkan ke dalam bahasa Jepang. buku-buku lain termasuk Juran Perencanaan
untuk Quality (1988), Juran tentang Kepemimpinan untuk Quality (1989), Juran
pada Kualitas oleh Desain (1992), Perencanaan Kualitas dan Analisis (1993), dan
A History of Managing Quality (1995). Arsitek Quality (2004) adalah
otobiografinya.
DIPILIH TEORI KUALITAS Juran
konsep
Juran dapat digunakan untuk membangun sistem mutu tradisional, serta untuk
mendukung Manajemen Mutu Strategis. Antara lain, filsafat Juran ini termasuk
Trilogy Kualitas dan Perencanaan Kualitas Roadmap.
Juran'S TRILOGY KUALITAS.
Kualitas
Trilogy menekankan peran perencanaan kualitas, kontrol kualitas, dan peningkatan
kualitas. Tujuan perencanaan mutu adalah untuk menyediakan operator dengan
kemampuan untuk memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan. Pada tahap perencanaan kualitas, organisasi harus menentukan siapa
pelanggan dan apa yang mereka butuhkan, mengembangkan fitur produk atau jasa
yang memenuhi kebutuhan pelanggan, mengembangkan proses yang mampu memberikan
produk-produk dan jasa, dan transfer rencana untuk operasi pasukan. Jika
perencanaan mutu kekurangan, maka limbah kronis terjadi. Kontrol kualitas
digunakan untuk mencegah hal-hal dari semakin buruk. Quality control adalah
bagian pemeriksaan Trilogy kualitas di mana operator membandingkan kinerja
aktual dengan rencana dan menyelesaikan perbedaan. limbah kronis harus dianggap
sebagai kesempatan untuk perbaikan kualitas, elemen ketiga dari Trilogi.
peningkatan kualitas meliputi peningkatan kebugaran-untuk digunakan dan
pengurangan kesalahan, mencari tingkat baru kinerja yang unggul untuk setiap
tingkat sebelumnya, dan dicapai dengan menerapkan pemikiran terobosan.
Sementara
muka perencanaan kualitas adalah apa yang organisasi harus lakukan, itu adalah
normal bagi organisasi untuk memfokuskan upaya kualitas pertama mereka pada
kontrol kualitas. Dalam aspek ini dari Trilogi Kualitas, kegiatan meliputi
pemeriksaan untuk menentukan persen rusak (atau pertama lulus yield) dan
penyimpangan dari standar kualitas. Kegiatan kemudian dapat fokus pada bagian
lain dari trilogi, peningkatan kualitas, dan menjadikannya bagian integral dari
pekerjaan sehari-hari bagi individu dan tim.
perencanaan mutu harus diintegrasikan ke dalam
setiap aspek kerja organisasi, seperti rencana strategis; produk, layanan dan
proses desain; operasi; dan pengiriman ke pelanggan. Kualitas Trilogy
digambarkan di bawah ini pada Gambar 2.
ROAD MAP KUALITAS PERENCANAAN Juran 'S .
Juran
Perencanaan Kualitas Road Map dapat digunakan oleh individu dan tim di seluruh
dunia sebagai daftar periksa untuk memahami kebutuhan pelanggan , membangun
pengukuran berdasarkan kebutuhan pelanggan , mengoptimalkan
Gambar 2
kualitas Trilogy
Sumber : J.M. Juran , Juran Perencanaan untuk
Kualitas , The Free Press , New York , pp 11-12 . .
desain produk , dan mengembangkan proses yang
mampu memenuhi kebutuhan pelanggan . Kualitas Perencanaan Roadmap digunakan
untuk Pengembangan Produk dan Proses dan ditunjukkan pada Gambar 3 .
Juran Quality Trilogy dan Kualitas Roadmap
tidak cukup . Infrastruktur untuk Kualitas harus
Gambar 3
Dr. Juran Quality Planning Roadmap
Sumber : J. M. Juran , Juran Perencanaan untuk
Kualitas , The Free Press , NY , 1988, pp.14-15 .
dikembangkan , dan tim harus bekerja pada
proyek-proyek perbaikan . Infrastruktur harus mencakup tim pengarah yang
berkualitas dengan manajemen puncak memimpin usaha, kualitas harus menjadi bagian
integral dari rencana strategis , dan semua orang harus terlibat . Sebagai
orang mengidentifikasi daerah-daerah dengan potensi perbaikan, mereka harus
bekerjasama bersama-sama untuk meningkatkan proses dan menghasilkan produk dan
layanan berkualitas .
Di
bawah konsep " Big Q " , semua orang dan departemen yang bertanggung
jawab untuk kualitas . Di era lama di bawah konsep " kecil q , "
departemen kualitas bertanggung jawab untuk kualitas . Big " Q "
memungkinkan pekerja untuk mendapatkan kembali kebanggaan dalam pengerjaan
dengan asumsi tanggung jawab untuk kualitas .
ARMAND V. FEIGENBAUM
Feigenbaum
masih seorang mahasiswa doktoral di Massachusetts Institute of Technology
ketika ia menyelesaikan edisi pertama Jumlah Quality Control (1951). Seorang
insinyur di General Electric selama Perang Dunia II, Feigenbaum digunakan
teknik statistik untuk menentukan apa yang salah dengan awal jet mesin pesawat.
Selama sepuluh tahun ia menjabat sebagai manajer operasi manufaktur di seluruh
dunia dan kontrol kualitas di GE. Feigenbaum menjabat sebagai presiden General
Systems Company, Inc., Pittsfield, Massachusetts, sebuah perusahaan rekayasa
internasional yang mendesain dan menginstal sistem operasional terpadu untuk
perusahaan besar di Amerika Serikat dan luar negeri.
Feigenbaum adalah ketua pendiri Akademi
Internasional untuk Kualitas dan merupakan mantan presiden American Society for
Quality Control, yang disajikan kepadanya nya Edwards Medal dan Lancaster Award
untuk kontribusi untuk kualitas dan produktivitas. Jumlah konsep Quality
Control nya memiliki dampak yang sangat positif pada kualitas dan produktivitas
bagi banyak organisasi di seluruh dunia industri.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar